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平安集团服务模式现状

时间:2016-05-05 来源:未知 作者:傻傻地鱼 本文字数:7669字

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  【题目】中国平安“一柜通”服务模式探究
  【第一章】保险行业服务方式优化探析前言
  【第二章】平安集团服务模式现状
  【第三章】平安集团“一柜通”服务模式构想
  【第四章】落实“一柜通”服务模式的措施
  【结论/参考文献】平安保险一柜式服务战略研究结论与参考文献

  第二章 平安集团服务模式现状

  2.1 相关概念和模式

  2.1.1 名词释义

  (1)业务流程再造:即业务流程重组,是指对企业的业务流程进行重新的改造和组建,其目的是成本、质量、服务和效率等各方面均得到明显的改善,使企业能够最大限度地适应以客户为导向,竞争与变化并存的现代化企业环境;(2)综合受理门店:保险、银行、投资各自的门店整合为综合受理门店,在综合受理门店可以处理保险、银行、投资等所有业务;(3)扫描共享集中:在满足时效和成本要求的物流半径内进行扫描区域集中,并在集中基础上实现保险、银行、投资扫描共享;(4)打印共享:建立打印中心,将所有非临柜打印业务转至打印中心统一打印;(5)档案共享:整合保险、银行、投资等各项业务档案管理,共享档案管理系统。

  2.1.2"一柜通"服务模式

  "一柜通"服务模式的流程再造主要研究了以下几种模式:

  (1)迈克尔·哈默的四阶段模式:第一阶段,确定再造队伍;第二阶段,寻求再造机会;第三阶段,重新设计流程;第四阶段,着手再造。

  (2)乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式:第一阶段,营造环境;第二阶段,流程的分析、诊断和重新设计;第三阶段,组织架构的重新设计;第四阶段,试点与转换阶段;第五阶段,实现愿景.

  (3)威廉姆·J·凯丁格的六阶段模式:第一阶段,构思设想;第二阶段,项目启动;第三阶段,分析诊断;第四阶段,流程设计;第五阶段,流程重建;第六阶段,监测评估。

  (4)芮明杰和袁安照的七阶段模式:第一阶段,设定基本方向;第二阶段,现状分析;第三阶段,确定再造方案;第四阶段,解决问题计划;第五阶段,制定详细再造工作计划;第六阶段,实现再造流程方案;第七阶段,继续改善的行为。

  (5)潘国友的四阶段模式:第一阶段,再造策划;第二阶段,重新设计流程;第三阶段,流程规范化;第四阶段,再造实施。本文主要参考芮明杰和袁安照的七阶段模式来构建"一柜通"服务模式。

  2.2 国外成功模式及分析
  
  "一站式服务"亦即狭义的"一柜通"操作当前广泛应用于国际政府治理、公益性组织、商业性交易行为,发达国家发展"一站式服务"水平远远高于国内水平,是信息技术与互联网技术融合衍生的高端组织模式。据韩国《朝鲜日报》报道,向外国人提供一站式服务的"首尔国际中心大厦"正式开业,为韩国国内最大的外国人专用基础设施,外国人不但可以寻求咨询,还可以办理金融、驾照、开通手机、购买保险等业务,在这里还可以轻松办理外国人在韩国生活所需的资料。

  国外政府的"一站式"服务模式与中国差异很大,国外的大部分依托于网络模式多于实体的大厅,而国内则相反,这更进一步体现了国外"一站式"服务中电子商务更加趋于成熟。"一站式"服务的雏形是在行政服务机构中出现的,大约出现在 30 多年前的欧洲,由瑞士的圣加尔市和美国的 IBM 公司联合开发的市民办公室。这种"一站式"的行政服务机构能够让公民在办理各类公共性事务时更加便利。而这种"一站式"服务的行政服务机构在国外各个国家陆续开展,各国政府迅速的部署"一站式"服务柜台为公民提供便利。在"一站式"行政服务机构的实践过程中,由于柜台办公人员需要通过远端数据库完成各种行政事务的处理,因此此项业务必须有强大的 IT 技术的支持,否则,很难实现。

  随着当代信息技术的迅速发展,从上世纪 90 年代开始,"一站式"行政服务机构逐步发展起来。英、德、荷兰等国政府通过实行"'一站式'商店"的服务方式,把与公众相关的服务项目集中在一个地方,实现"一条龙"服务,为公众提供了更大的偏离,受到人民群众的广泛接受与欢迎。这种服务机构被人们亲切的称为"政务超市",人民群众在这个"超市"里可以得到自己所需要的各种服务产品。如 1993 年英国政府就通过"'一站式'商店"的形式,为出口企业提供一站式的公共服务,把所有与出口管理相关的各种政府审批部门集中在一起进行服务与办公,出口企业在这里可以办理完所有的相关手续.

  加拿大政府长期以来一直非常重视政府"一站式"服务的发展,他们在各种场合,通过各种形式来宣传和促进本国政府的"一站式"行政服务的发展和搭建。通过法律法规的不断健全与完善,现代化信息服务的推进与建设,通过培训及学习提升政府公务人员的综合技能和素质,合理分工与配合,协调政府各职能部门的分工与配合,改善服务时效等一系列行之有效的措施来推进。加拿大政府所建立的公务一体化、公务与服务相分开和服务一体化的"单窗口服务"系统,被称为"钻石机构".而且,这种"一站式"的行政服务机构也的确提升了政府部门的工作与服务效率,更好的提升了公民对政府服务的满意度。根据 1997 年加拿大有关机构所作的调查结果显示:有 77%的被调查者认为政府服务便于寻找和获取是非常重要的;还有 68%的被调查者认为"一站式"服务非常重要,即在一个地方能够获取范围较宽的行政服务。在美国,政府通过"一站式"服务为公民提供了便捷的服务,极大的减少了公民与政府相关部门人员的接触,从而也减少了政府公共部门和公务人员的数量,节约了大量人力和时间成本。美国劳工部和40 多个州正在创建一次到位的职业发展中心,以便为那些在过去不得不忍受"各自为政的、互不协作的"服务的公民提供"一站式"服务.

  除此之外,还有很多国家和地区都进行了"一站式"行政服务机构的实践。非洲的埃及和埃塞俄比亚等国也正在大量进行"一站式"行政服务机构的建设。

  以埃及为例,在开设"一站式"行政服务机构之前,其在企业设立和投资审批方面的行政程序极为繁琐,要想设立一家企业,需要经历 10 个行政程序、34 天的审批时间和付出每笔资金平均收益的 105%作为代价。为了解决这些问题,埃及投资和自由区管理总局于 2004 年 12 月在首府开罗设立了第一家"一站式"行政服务机构--"'一站式'商店".它集聚了来自于 32 个行政部门的代表,并被授权去从事所有与商业有关的许可和批准.

  在国际上,各国的大多数大型保险集团都实现了后援集中服务,基本都在世界各地建立了属于自己集团的非常强大的后援集中服务系统和平台。根据集中程度的不同,后援集中分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。如,苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式,设置了单独的后援服务部门,负责所有保险承保工作;美亚保险公司采用了分险种集中模式,按照险种的不同单独设立不同的承保服务中心,便于更加专业化的服务;友邦保险公司实行分客户集中模式,针对小型商业客设立了专门的承保中心,为这些客户提供更加快捷的服务。在理赔方面,很多优秀的保险集团也对理赔服务进行统一管理,并且开设专门的部门来处理公司所有的理赔业务。如,美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球 2000 多名理赔人员进行了统一管理;苏格兰皇家银行保险公司实现理赔流程的标准化和自动化,对简单赔案快速处理,大大提高了理赔效率.

  由此可见,提供"一站式"服务不仅是政府,更是金融企业发展的一个普遍趋势,我们应该将"一站式"服务即"一柜通"服务模式纳入到整个企业的战略运营体系当中;而信息技术在"一站式"服务系统的建设过程中发挥着不可忽视的重要作用,它的核心应该是一个企业应用信息技术进行流程再造的问题。

  2.3 国内成功模式及分析

  目前,国内主要是银行和部分政府机构采取"一柜通"服务模式,现分别以银行和政府机构为例分析"一柜通"在国内的成功运用。

  (1)银行"一柜通业务"

  传统模式下,银行获利的主要手段是存贷利差,随着市场需求的不断变化和市场竞争的不断加剧,银行获得利润的主要手段可能也将发生变化,这使得银行必须不断开拓新的获利途径和新的服务模式。为了满足不同层次消费者多元化及多样化的需要,银行必须开发新的金融产品和金融服务,才能够满足顾客。目前银行开发的新产品与新服务如卡业务、个人消费贷款、信用卡及中间业务等。

  目前,银行的业务渠道主要有银行营业网点、24 小时自助银行、电话银行、手机银行和网上银行等。各种渠道在服务时间。服务内容上有各自的特点。银行营业网点只能在特定的时间办理特定的内容,服务有一定的局限性。而 24 小时自助银行可以实现 7 天 24 小时服务,但服务的内容却做了规定,具有一定的局限性。而电话银行和手机银行以及网上银行,打破了那些传统业务渠道方式的局限性,不仅不再受时间以及地域的限制,而且还为客户提供了便利的个性化服务,实现了"一柜通业务"的网络化新型服务形式。

  传统的电话银行采取统一的电话服务方式,通过人工接入,根据话务员特点分配业务,它虽然极大的降低了银行的服务成本,但在客户服务方面却也有很多缺陷,如接入不及时,缺乏分析,对复杂的业务难以处理等。由于电话银行存在的这些不足,银行不得不寻求更加完善的方案来满足客户的需求,使用计算机电话集成技术,使之与电话资源整合综合运用,实现了通过搭建银行后台集中式客户服务中心来满足客户的需求。这种后台集中的客户服务中心并不是以交易为主要目的,它通过计算机语音应答处理器和人工坐席服务相结合为客户提供金融交易服务,在降低银行成本的同时,为客户服务带来了新的体验。它的主要功能有自助查询、理财服务、转账、咨询和投诉、信用卡的办理及查询、个人贷款业务的处理等,这样可以让客户随时随地办理相关金融业务,这是银行"一站式"服务的一大新的应用。

  (2)政府"一柜通"服务模式

  政府"一柜通"服务模式就是日常生活所说的"一站式"服务,近年来,各地地方政府正在积极探索"一站式"服务行政办公模式,建立以"一站式"服务为特征的行政服务中心,这种"一站式"行政服务中心及"办证大厅"等一逐步成为我国行政机关公务改革和创新的重要模式。

  "一站式"的行政服务机构在行政实践中的形式是非常多样化的。从名称上来看,有称"办证大厅"、"一站式服务中心"、"政务服务中心"、"民政服务中心",这些都属于一站式办公、一条龙服务,阳光下作业,规范化管理的运行模式[52].从目前的情况看,"一站式"政务服务中心的发展经历了四个主要阶段:

  第一阶段是集中受理、各部门分头办理阶段。这一阶段主要是实现空间上的集中,即将各部门办理的行政审批事项统一集中到一个政务大厅或政务处理中心来受理;第二阶段是集中受理、部分行政审批事项相对集中办理阶段。这一阶段主要是实现部分行政审批事项的集中处理。即建成专门的事务处理中心,将部分行政部门的审批工作机构统一集中在处理中心,由行政许可法规定的一个部门相对集中行使行政许可权的办理。

  第三阶段是集中受理、现场办理阶段。这个阶段主要是将部分可以集中处理的事项进行集中受理。按照精简高效的原则,通过政务中心合理设置窗口,集中培训窗口工作人员,提高其综合受理能力,为客户集中办理相关政务。

  第四阶段是代表政府服务九州国际娱乐平台和公众的市政大厅阶段。随着各项行政审批事项的逐步减少,行政服务中心将成为代表政府向九州国际娱乐平台服务,向人民服务的专门机构。很多的行政审批等都可以在政务处理中心进行处理,很多位九州国际娱乐平台提供的服务也都可以在政务中心统一进行,政府职能也将实现从管理向服务的真正转变。

  全国各地的"一站式"服务平台大部分都是以大厅为实体平台,按照行政改革的审批进行优化改革,以提高效率为要求,以实现服务为核心,真正建立为人民服务的"一站式"行政服务机构。

  2.4 平安集团服务模式

  2.4.1 平安集团服务模式现状

  我国保险企业长期以来一直以分散的后援运营作业模式为主导服务方式,而在新的市场环境下,这种分散的运营作业模式的局限性日益显现。为了提升客户服务、运营管理及风险管控方面的能力,适应现代九州国际娱乐平台保险行业发展的趋势,国内很多大型保险集团已经率先建立后援服务中心,这以中国平安集团最具代表性。中国平安通过借鉴国际先进金融及保险企业的优秀经验结合自身企业的特点,使用信息化系统,通过流程再造,逐步打造"以客户为中心、以产品和服务为核心"的后援中心,实现了具有中国特色的金融"一站式服务"模式。

  中国平安长期致力于以后援集中为前提的"一站式服务"模式的创新,通过标准化的前、后台作业支持,建立标准化作业模式,在全国各地实行标准化柜面,实现了组织精简,整合了资源,同时,加强了柜面人员的综合素质,提升了综合服务能力,即节约了人力成本,同时,为客户带来了更加便捷的服务体验。1996年,中国平安首创"客户服务月"活动并一直持续至今,为公司客户服务满意度的提升起到了重要作用。中国平安在 1997 年首家推出了"海外急难援助服务",但无形中也增加了人力雇佣成本。而中国平安当时面临的最大难题是客户数据分1客户,也很难综合评估客户的风险,并为其提供全面的金融解决方案。中国平安借鉴国外成功经验,决定建立中国第一家大型综合性后援服务中心,向精细化管理迈进。中国平安建立后援服务中心后,推行后援集中作业模式,并通过业务流程的不断创新和改造,让客户体验中国平安特有的五星级的金融服务。中国平安在"一柜通"服务方面也在不断努力,不断与时俱进。2004 年,平安人寿在国内寿险业率先引入"一柜通"项目,在全国范围内建立统一的客服门店,实行统一的外部标识,建立标准化作业柜面,并实现统一的内部管理及考评系统。中国平安在 2004 年 6 月香港上市成功后,启动"全国客户服务及运营技术中心"建设项目,并于 2006 年 5 月正式投入使用。运营中心通过整合客户资源,建立集中化和专业化的运营服务标准,建立第三方服务网络,并利用最新科技的 IT 系统平台打造专业的客户服务系统。自中国平安后援运营中心建立以来,降低了成本,提升了客户服务体验,并带来了中国平安品牌的提升和利润的加速增长。2011年,平安产险"一柜通"项目在全国进行推广。

  平安集团高度重视以 IT 技术为先导的服务模式创新,目前中国平安拥有"平安科技"公司这样一个强大的 IT 技术开发团队,为中国平安建立专门的 IT 支持系统。中国平安于 2010 年 3 月成立了专门的流程设计项目组,通过引入先进的平台架构和技术解决方案对后援集中应用系统的规划进行了主动的引导,通过信息系统的建立,解决单证存储及查阅的难题,并帮助实现远程化作业,后台集中处理的模式。中国平安集中化的后援服务中心面向全国各地的平安客户,为客户提供统一的,标准的服务,让客户在任何一家客服门店都能享受到同样的服务。

  标准化、多元化的服务模式让中国平安集团品牌大服务提升,真正让平安客户享受到了优于其他金融行业的优质服务。2005 至 2007 年,为了适应未来金融行业的竞争,中国平安提出了建立综合金融服务的目标,并加大了 IT 战略的投入,要求建立强大的综合金融服务 IT 系统。通过专业高效的 IT 队伍来推动综合金融的大力发展。

  目前,中国平安集团实施了"一账通"服务,通过一账通,只需要一个账户,就可管理所有平安网上账户,实现保险、银行、投资等多种理财需求。"一账通"服务是"一柜通"的网络服务形式。

  2.4.2 现状服务模式存在的主要问题

  (1)资源整合待完善,经营效率仍需提高

  目前,中国平安已经取得了全金融牌照,而保险、银行、投资成为中国平安的三大支柱金融产业。综合金融的发展,必然面临一定程度上资源整合的问题。中国平安综合金融的目标是为了更好地利用集团资源提高经营效率,并发挥协同效应,综合金融交叉享受,最终促进集团利润的增长。而资源整合是影响这一目标的最大问题,如果资源整合落后于综合金融的发展,则不仅会阻碍综合金融的发展,更会为品牌的影响力带来负面效应,甚至导致各子公司风险管控的传递和经营亏损。因此,中国平安如果想在综合金融中有所突破,必须尽快实现资源的整合,使各系列发挥协同效应,如平安银行和深发展的整合问题。

  (2)风险管理能力不足,需进一步提升

  综合经营的优点很多,但也会带来很多的风险。虽然综合金融可以在某种程度上分散中国平安的金融投资领域,分散投资风险,但同时,综合金融机构的壮大和扩张,也为风险管控带来新的挑战。综合金融企业优势与劣势并存,优势便是各子公司可以发挥集团品牌优势,通过现有资源,快速发展,并可为客户提供"一站式"的金融服务。中国平安二十多年的发展,以保险起家,其品牌已家喻户晓,而如果其他金融行业口碑不佳,则会影响中国平安整体品牌形象,对其他金融业务的发展带来负面效应,对集团品牌造成较大冲击。

  中国平安二十多年的快速发展,源于其高度集权的管理方式,通过中央集权化管理达到公司统一管理、统一经营的目的,极大的降低了全国各地分公司的运营及管理风险,但这样总部的风险也在无形中增加了,风险一旦发生,将会影响很大。2007 年 11 月,平安集团高调收购欧洲富通集团 9501 万股股份,一跃成为富通集团第一大单股东[11].这一收购标志着平安进军海外市场的决心与行动,但其结果却是惨痛的。作为金融危机首轮波及的企业,富通集团的股价从每股35 欧元直接跌倒每股 1 欧元,直接导致平安 200 多亿元的亏损和 2008 年近乎零的利润.这次平安海外的投资失败为中国平安敲响了警钟,一旦总公司的风险战略投资遭遇挫折,对集团的打击可谓是致命的。
  
  2.5 对平安集团的主要启示

  通过对国、内外"一站式"服务模式的深入了解,针对平安集团的"一柜通"服务模式的建设,可以得到以下一些启示:

  (1)要树立以客户为中心、以服务为导向的核心理念

  从客户的角度来建立"一柜通"服务,加强"一柜通"服务模式建立前的客户服务满意度和客户需求调查,并注重"一柜通"服务模式建立试点过程中的内外部客户意见反馈,并加大宣传力度,力求家喻户晓。从国外经验来看,"一柜通"服务要切实"从客户对于保险及金融服务的视角来整合保险服务",而不能只从企业运营和成本的方面来简单考虑,或者仅仅是企业根据想象来建立这种服务模式。为此,我们首先要重视"一柜通"模式设立前的广泛调查,了解客户需要什么样的服务,客户希望企业通过什么样的方式、地点、时间来提供;其次,重视在服务提供过程中客户的反馈和意见,从而不断调整、改善服务。这两种调查恰恰是国内企业所缺少的。再次,要加大宣传力度,让客户知道"一柜通"模式提供服务的内容、方式、时间等信息,在试运行过程中,让更多的客户参与其中,提高客户使用率的建议反馈率,便于"一柜通"服务的进一步改进和提升。

  (2)因地制宜,不断创新

  从国外的实践来看,即使在发达国家和地区,"一站式"服务机构的建立和实现的方式也是多种多样的。中国平安要通过多样化服务和多样化模式来建设"一柜通"服务模式,建立具有中国特色的"一柜通"服务模式。因此,平安集团在建设"一柜通"服务模式时,要根据当地实际情况、业务特点及客户要求,采用灵活多样的手段,不断创新,建设各种类型的"一柜通"模式,核心思想是"以客户为中心","为客户服好务".

  (3)把握发展趋势,以网络服务带动金融服务的发展

  应当把推行网络化服务摆上企业服务发展的战略层面,在体制和流程整合的基础上,加快推进网络化服务建设,把网络化服务与电话服务的业务有机结合起来。

  (4)与银行、支付平台等机构合作,推动"一柜通"服务模式的建设

  由于"一柜通"服务涉及到企业的职权和流程的再分配,银行等其他相关企业的支持是必须的,在此支持下,部门合作、资金等问题都较容易解决。这样能够促进企业之间的合作和数据共享,保障"一柜通"服务的顺利、安全提供。

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